Рабочий — это источник идей, а не просто пара действующих рабочих рук.
Биант.
IT-компании отличаются высокой гибкостью, способностью в короткие сроки подстраиваться под изменяющие условия рынка, недавний мировой кризис явно показал это. В условиях, которые для компаний других секторов экономики обернулись причиной значительного падения, IT-компании смогли устоять и даже продемонстрировать некоторый рост. И это не смотря на то, что бюджеты на IT, многих участников рынка, в кризисное время, были существенно пересмотрены. Важным фактором, обеспечивающим возможность не только выживать, но и расти, на мой взгляд, является центральное положение специалиста в производственной структуре IT-компании. Основные затраты и получаемая прибыль зависят в большей мере не от технической оснащённости производства, а от людей непосредственно вовлеченных в процесс создания продукта. Так, к примеру, компания-разработчик ПО, способна нарастить свой потенциал, привлекая к разработке большее число специалистов и повышая их профессиональный уровень, в то время как для компаний других секторов, рост, в значительной мере, будет связан с развитием материально-технической базы. В изменяющихся условиях рынка IT-компании гораздо эффективнее могут реализовывать свой потенциал в новых перспективных областях, без существенного увеличения затрат.
Что же может надломить эту гибкую структуру и явиться причиной разрушения IT-компании? Стоит отметить, что в данном контексте под разрушением следует понимать не только и не столько непосредственную ликвидацию бизнеса компании, сколько уверенный отрицательный рост, приводящий к закономерному итогу. Давайте посмотрим, в чём основная особенность таких компаний. IT-компания — в первом приближении менеджеры и непосредственно специалисты производящие продукт или услугу — различные программисты, архитекторы, тестировщики, сетевые инженеры, администраторы и прочие люди от которых зависит бизнес компании. Вот с последних и начнём.
Будет ли любая компания платить человеку 200 миллионов долларов в год? Ответ положительный. Если этот человек поможет компании заработать 400 миллиардов долларов за год, то компания будет счастлива заплатить ему или ей 200 миллионов!
Джим Рон.
IT-специалист — человек, отрытый к новым знаниям, находящийся в непрерывном процессе самообучения, этого требует специфика быстро изменяющегося мира, в котором он живёт и работает. То, что было актуально и современно в момент поступления вчерашнего школьника в институт, по окончании учебного заведения едва ли будет в мейнстриме. А значит необходимо постоянно учиться. В любой успешной команде есть гуру — человек, лидер, чей опыт является непререкаемым, он ведёт окружающих его коллег за собой, задавая уровень, к которому стремятся его менее квалифицированные товарищи. Этим человеком не обязательно является старший по должности, коллектив самоорганизуется и, негласно, выделит такого человека. И отличать его будет не россыпь модных гаджетов на столе, а его опыт, лидерские качества, авторитет и знания, полезные компании. Со временем его значение для компании будет только возрастать. Люди, занятые в IT, как уже было отмечено выше, умеют учиться, и делают это постоянно. Любой проект, над которым они работают, одновременно выступает и областью для применения уже имеющихся знаний и учебной площадкой, источником новых знаний и навыков. На определенном этапе, решение поставленной задачи для них становится игрой, в которой происходит важная подмена: большее удовлетворение приносит не оплата труда, а работающее, отполированное до блеска, решение, частица вложенного участия в общем конечном продукте, привнесенная даже ценой ущемления некоторых личных потребностей. В этом случае сотрудник получает моральное удовлетворение, оценку коллег и лидера, некую уверенность в себе, зарабатывает авторитет, а если за это еще и платят, так совсем хорошо! Такой человек ощущает себя частью команды и не чувствует дыхание надзирателя за спиной. А это будет являться сильнейшей мотивацией в последующей работе и даст возможность заработать свои «200 миллионов». Все довольны.
Одной мотивации недостаточно: если у вас есть идиот и вы его мотивировали, то в результате вы получите мотивированного идиота.
Джим Рон.
Однако не всегда бывает так, что в команде находится такой гуру. Грамотный менеджер должен предвидеть такую ситуацию и либо начать поиск человека способного занять место лидера, либо мотивировать команду к работе в текущих условиях. Однако здесь важно не промахнуться. Может статься так, что команда не способна к эффективной работе в нынешнем составе, а мотивация сотрудников может привести к обратному эффекту. Так, может оказаться, что некий, не совсем профессиональный и грамотный человек, решит занять ведущее положение, соблазнившись предлагаемыми бонусами. А это может вызвать несогласие окружающих в виду необоснованности притязаний претендента. Такая ситуация может возникнуть в любом коллективе, но опасна именно для небольших IT-компаний, так как её интеллектуальный ресурс придёт в негодность и будет не способен достигнуть поставленную бизнес цель.
Вернёмся к нашему гуру. IT-компания успешно работает на рынке, сотрудники довольны, владельцы бизнеса без устали подсчитывают получаемый профит. Но есть одна проблема — лидер коллектива, гуру, некоторое время спустя достигает «потолка» и в дальнейшем лишь постепенно теряет интерес к проекту. Вот эту точку, на мой взгляд, и следует считать началом «отрицательного роста» и разрушения компании. Здесь, на моей практике, встречались две модели поведения руководства, обе, прямо скажем, неудачные. Первая модель заключается в позиции руководства «незаменимых у нас нет», в этом случае игнорируется объективная необходимость поддерживать мотивацию гуру для продолжения пребывания в проекте, одного высококлассного специалиста пытаются заменить «двумя за те же деньги». Вторая заключается в попытках удержания в компании, в ход идут различные способы: повышения уровня компенсации, различные преференции и совершается фатальный шаг — талантливого технического специалиста назначают на руководящую должность, ставят во главу коллектива, с которым он добился успеха. Человек пресыщенный полученными бонусами лучше работать не начинает, и получается как в пословице: сколько волка не корми, он всё равно будет смотреть в лес. Известно, не стоит пояснять, что редко хороший «технарь» способен стать хорошим менеджером, в первую очередь в виду разности взглядов двух этих ипостасей на эффективную организацию работы. Итог же един – потеря человека, который своими личными качествами, харизмой и опытом смог объединить вокруг себя людей, сделать из них команду и достичь с ней поставленной цели.
И это худшее, что может случиться. Не смотря на всю потенциальную гибкость IT-компании, она начинает рушиться изнутри. Бывшие коллеги вдруг понимают, что их вдохновенный труд умело направлялся в нужное русло, а тот кому они верили, теперь управляет ими. Компания теряет своих наиболее квалифицированных специалистов, не согласных с текущим положением дел, оставшиеся же не способны на развитие продукта или предоставление услуги на прежнем уровне, качество падает, как следствие сокращается и доля компании на рынке. Наступает закономерный конец.
